[쿠키뉴스] 조민규 기자 =코로나19 대유행 이후 사회 전반에 걸친 생활 방식이나 기업 경영의 법칙에 많은 변화가 생기며 변화가 좀처럼 일어나지 않는 인사 분야에서도 큰 변화가 생긴 가운데, 뉴노멀 시대에 발 빠르게 대응하고 먼저 시행한 기업이 있다. 

한국아스트라제네카 인사부는 인재 채용부터 회사 생활 전반까지 모든 영역을 관장하고 있다고 해도 과언이 아니다. 인사부는 직원 학습 및 조직계발, 노사 관계, 비즈니스 파트너링, 평가보상 등의 전문화된 영역을 담당하고 있다.

특히 회사가 추구하는 여러 목표 중 하나인 ‘일하기 좋은 회사(Great Place to Work)’를 실현하기 위해 다각적인 노력을 기울이고 있는데, 양질의 근로 환경 조성, 우수한 인재 양성을 위한 사내 캠페인 및 프로그램 등을 운영 중이다. 노사 관계에 있어서도 협상을 위한 소통 채널을 다양화하고, 화합의 문화를 구축해 나가는데 큰 의미를 두고 있다. 이 같은 다양한 노력은 2년 연속 ‘Top Employer(일하기 좋은 기업)’, 3년 연속 '국가산업대상 고용친화 부문 선정’ 등 성과를 거두는데 크게 기여를 했다. 

한국아스트라제네카 인사부의 올해 계획은 고정된 조직이 아닌 열려 있는 조직으로서 더 발전해 나가는 것이다. 또한 내, 외부 모두에서 인재를 강화하고 합당한 보상을 설계하는데 적극적으로 투자한다는 계획이다. 

인사부 리더인 구회경 전무는 “최근에는 갈등 문제를 해결하는 데 초점을 두기 보다는 노사가 함께 움직이기 위해 노사 문화를 어떻게 바꿔 나가는 데 초점을 두고 있고, 그래서 다양한 문화를 섬세하게 볼 수 있는 곳에 인력 배치를 하고 있다”고 강조했다. 

비즈니스 파트너링과 회사 전체의 인재 개발을 맡아 진행하고 있는 유진아 본부장은 “예기치 못한 상황이나 리더들이 기존에 다뤄오지 않던 문제들이 생겼을 때 회사의 현재 방향성과 가치에 맞게끔 솔루션과 파트너링을 제공하는 역할이 중요해지고 있다”라며 “재작년부터 지속적으로 셀링하고 있는 메시지는 ‘배움에는 시작도 끝도 없다’로 지속 성장에 초점을 맞추고, 직원들이 스스로 해볼 수 있는 환경적인 토대를 만들기 노력하고 있다”라고 말했다. 

HR 엑설런스와 노사(ER) 등 노사 관련 문제를 중점적으로 다루고 있는 정현진 본부장은 “이전에는 노사가 협상에 초점을 맞췄다면 최근에는 노사 문화를 만들어 가는 데 중점을 두고 프로그램, 캠페인 등을 진행하고 있다”라고 설명했다. 

부서의 매니저 및 직원에 대한 코칭과 비즈니스 파트너를 담당하고 있는 안효상 본부장은 “과거에는 인사 업무가 채용, 교육, 평가, 노사관계, 보상 등 기능 위주로 흘러갔다면 최근에는 특히 외국계 회사들은 HR 파트너 제도를 운영하고 있다”라며 “현업에서 필요한 인사, 니즈에 대한 솔루션을 적시적소에 제공할 수 있도록 HR 파트너가 밀접하고 긴밀하게 관리한다”라고 말했다. 

총 보상과 비즈니스 파트너를 담당하는 이새롬 팀장은 “임직원들의 동기부여가 잘 될 수 있도록 차별화된 보상 시스템을 구축하고 이를 통해 생산적 상생을 도모하는 역할을 하고 있다”라고 밝혔으며, 급여와 복리후생을 담당하는 곽난령 대리는 “급여를 담당하는 만큼 회사 구석구석을 잘 알고 있다고 생각한다”라고 말했다. 

일하기 좋은 기업에 대해 이새롬 팀장은 “성장할 기회가 계속해서 주어지는 회사, 나와 같이 일하는 동료와 함께 나아가고 일을 더 잘하고 싶은 마음이 드는 회사가 일하기 좋은 회사라고 생각한다”고 밝혔다. 

유 본부장은 “직원들이 자발적으로 원하는 기회를 찾고, 근속 연수 등도 살펴보았을 때 우리 회사가 좋은 기업이구나 생각을 했다”라며 “일례로 여러 포지션에 지인을 추천한 직원에게 동기를 물었더니 본인 외에도 많은 주변인이 아스트라제네카를 경험했으면 좋겠다는 이야기를 들을 수 있었다. 이러한 모습에 ‘우리 회사가 올바른 방향성으로 가고 있고 이러한 노력을 직원들도 알고 있구나’라는 생각을 했다”라고 전했다.

코로나19 상황으로 인해 ‘모이는 문화’ ‘대면 문화’가 위축됐다. 때문에 회사의 인력관리도 변화가 필요한 상황이다. 이에 대해 구 전무는 “이전에는 모여서 미팅을 하고 업무를 나누고, 모든 것이 대면으로 가능했다면 이제는 어떤 일을 어디서 어떻게 할 것인지 스스로 결정을 해야 하는 시대가 왔다”라며 “아스트라제네카의 경우 기본적인 인프라가 많이 갖춰져 있다. 여기에 자율성과 적합한 보상도 따른다면 일하기 좋은 회사라고 평가할 수 있겠다"라고 밝혔다. 

유 본부장은 “언택트 사회 속에서 택트 할 수 있는 방법과 기회를 계속 모색하고 있는데, 그중 하나가 Facebook 기반의 기업형 SNS인 ‘워크 플레이스’를 활용해 물리적으로 만나지 못하지만 쉽게 소통하고 공유하는 문화를 만들어나가고 있다”라고 설명했다. 

이와 함께 “직원들이 미래에 대해 불안감을 느끼지 않게 하고, 자기계발을 돕기 위해 트렌드 세터 등의 전문가를 모시고 미래의 모습, 앞으로 준비해야 할 것과 노력해야 하는 부분이 무엇인지를 알려주는 온라인 강연 기회를 제공하고 있다”며 개개인의 역량 향상을 위한 인사부의 노력도 전했다. 

무엇보다 이러한 분위기는 눈에 보여야 하는 전통적인 방식으로 성과관리가 이루어지는 것이 아닌, 자율성 있게 정하고 성과를 인정받는 자동적인 시스템으로까지 연결된다고 한다.

곽 대리는 “스마트 오피스가 도입되면서 전 직원들이 모바일 오피스에서 근무할 수 있는 환경을 조성했는데 내가 일하기 쉽고 편한 환경 자체를 만들어내는 것 또한 하나의 복지가 될 수 있다는 점을 생각할 수 있었다”고 전했다. 

유 본부장은 “지난해부터 직원들의 점수화된 인사 평가 제도를 과감하게 없애고 직원들의 개발과 성장에 초점을 맞춰 전체적으로 평가하는 시스템인 퍼포먼스 디벨롭먼트(PD)를 마련했다”라며 “PD가 보다 효율적으로 이루어지려면 중간 관리자가 직원들을 잘 파악하는 것이 중요한데 이를 위해 중간관리자의 역량을 키우기 위해 노력중이다”라고 밝혔다. 이를 위해 전사적으로 코칭 강화, 교육적인 서포트, 시니어 리더들과의 대화 등 환경적인 도움을 주고 있다. 

구 전무는 “이제 회사는 언제 어디서 어떻게 업무를 하는 것에 관심이 없다. 주어진 일을 수행한 것에 대한 여부가 중요해진 것이다”라며 “근무 시간을 관리하는 것에서 과업 성취를 관리하는 방향으로 패러다임을 바꾼 것인데, 영업 사원들도 자율 근무제로 바뀌었고 내근직도 유연 근무제로 다 바뀌었다는 것은 결국 내가 맡고 있는 영역을 얼마나 수행했고, 어떻게 결과를 도출했느냐가 중요해진 것이다”라고 설명했다. 

이 팀장은 “성과와 보상의 측면으로 연결시키면 조금 더 자유롭게 일하되 목표를 더 달성하려고 하고 스스로 더 해보겠다는 마음가짐을 갖게 하는 것 같다. 일례로 글로벌 아스트라제네카 감사 카드, 포인트, 상금 세 가지 상품을 전 세계 직원들에게 보낼 수 있는 보상 시스템인 카탈라이즈(Catalyze) 프로그램을 지난해 5월 도입했다”라고 전했다. 

카탈라이즈는 동료 간 추천이 가능하며 국가에도 제약이 없다. 관리자 승인 시 어워드가 바로 지급이 되기 때문에 적시에 나의 성취에 대한 보상이 가능하다. 또 잘된 일만 보상해주는 것이 아닌 과정과 결과를 함께 고려해 실패를 통해서도 배울 수 있는 점을 인정하고 격려해주고자 이 제도를 만들었다고 한다. 

카탈라이즈 프로그램의 ‘탱큐 카드’를 받은 바 있는 곽 대리는 “부서간 협력할 일이 굉장히 많은데 한 프로젝트 종료 후 짧은 시간이었음에도 불구하고 협업한 팀에서 감사의 표시로 땡큐 카드를 보내왔다”며 “땡큐 카드를 받으면서 ‘내가 잘 했구나’와 ‘앞으로 더 잘 해야겠다’는 두 가지 생각이 들었고, 동시에 같이 일한 분들의 좋은 점을 다시 한 번 생각해 볼 수 있었다”라고 말했다.

◈아스트라제네카의 인재 기준
안 본부장은 “먼저 회사의 핵심 가치(과학근간, 환자중심, 성취지향, 직업윤리, 기업가정신)에 부합하는 인재를 채용한다. 또 오픈된 포지션에 대한 직무 요건을 충족해야 하는데 위에서 아래로 내리는 탑-다운 방식의 업무를 수행하는 인재보다는 어려운 상황에서 논리적 사고에 기반한 의견 개진 및 문제해결을 할 수 있어야 하며, 업무 추진과정에서 윤리의식과 도덕성 또한 뒷받침되어야 한다“고 설명했다. 

구 전무 “회사에서는 코칭을 많이 활용하려고 한다. 어떤 방향을 제시하고 어떻게 커뮤니케이션해야 하는지 등의 기술이 부족한 사람은 아무리 능력이 뛰어나도 성과를 내기 어렵다. 물론 어떤 포지션을 선발할 때 보이지 않는 내적인 면도 보려고 하지만 잘 보이지 않기 때문에 업무의 능력 위주로 뽑고 회사에서는 하나의 보완책으로 코칭에 대해 강조를 많이 하고 있다”고 설명했다.

유 본부장은 “인재 채용에 있어 성별, 연령의 제한사항이 없다. 어떤 경험을 갖고 있고, 그 경험이 회사에서 시너지를 낼 수 있는지, 더 나은 회사를 만들 수 있는 잠재성이 있는지를 중점을 두고 보고 있다”라며 “이직률이 낮고 경력직 채용이 많다 보니 새로운 아이디어를 갖고 있는 젊은 연령층의 사람들도 조직에서 받아들일 수 있게끔 노력하고 있다”라고 강조했다. 

구 전무는 중간 관리자를 코칭하고 커뮤니케이션 능력 강화를 위한 회사의 지원에 대해 “회사가 투자하는 것에 대해 아까워하지 않아야 한다”고 강조했다. 그는 “보상과 성과관리에 소요되는 비용을 정리해 제안하고, 예산을 확보한다. 예산을 써서 소비하는 것이 아니라, 투자한 예산은 반드시 가치로 돌아온다는 것을 상사에게 잘 셀링할 수 있는 것이 관리자의 역할이라고 생각한다”고 말했다. 

이러한 부분은 아스트라제네카의 보상체계에서 확인이 가능한데 획일적인 줄 세우기 식 인사평가인 점수 부여 제도를 없애 중간 관리자가 보상을 유연하게 움직일 수 있도록 하고 있다. 구 전무는 “(회사는) 이런 툴을 제공하고 중간 관리자의 재량권을 대폭 늘리면서도 독주를 견제할 수 있는 것도 제도적으로 만들어야 한다”라며 “직원들이 문제의식에 손을 들고 발언할 수 있는 것과 한편으로 중간 관리자의 재량과 권한을 넓혀주는 것 두 가지 모두를 회사가 갖춰야 한다”고 말했다. 

◈협상을 통한 이슈 해결을 넘어 화합과 이해를 바탕으로 한 노사 문화 구축 목표
아스트라제네카의 노사 문화는 협상을 통한 이슈 해결뿐 아니라 노사 소통 채널을 다양화하려는 노력이 병행되고 있다. 특히 큰 틀에서는 화합과 이해를 바탕으로 한 의미 있는 노사 문화를 구축하는 것을 목표로 하고 있다.

정현진 본부장은 “작년에 회사에서 주최한 문화 캠페인 중 하나인 ‘몸맘캠페인’은 20년 만에 처음으로 노사위원회에서 진행했다. 노사가 최초로 운영했다는 점뿐만 아니라 양측의 적극적으로 주도 하에, 캠페인의 결과를 암 환우 가족을 돕는 기금을 모으는 데까지 연결시켜 우리의 가치인 Put patient first를 실현했다는 데 의미가 크다”라며 “(노사가) 협상으로 풀어내야 하는 이슈 외에, 사내캠페인과 같은 소프트한 터치로서 서로에 대한 공감대를 형성하고 바람직한 노사 문화를 정립하는 토대를 만들 수 있다”고 말했다. 

노사 문화 지향점에 대해 유 본부장은 “전체성이다. 전체 직원들의 복지와 근로 향상에 신경을 쓰고 있는 부분과 회사는 유한한 자원이기 때문에 그 자원들을 어떻게 효과적으로 쓸 수 있는지에 대해서 고민하고 있다”고 덧붙였다. 

구 전무는 “흔히 대기업이 아니면 비용 문제, 인력 감축 등 여러 문제로 인사부에 많은 인력을 운영하기 쉽지 않다. 급여지급 및 인사시스템 입력, 복리후생, 교육 등 기존의 인사업무에서 더 나아가 화합하는 노사문화를 만드는 역할을 설정해 노력과 투자를 아끼지 않고 있으며, 회사에서도 많은 지원을 해주고 있다고 생각한다”라고 말했다. 

특히 “인사부는 굉장히 유연한 편이다. 회사의 변화에 맞춰 인사부도 발맞출 예정이며, 고정된 조직이 아닌 열려 있는 조직으로서 더 발전해 나갈 것”이라며 “올해는 대내외 모두에서 역량 있는 인재를 강화하는데 집중하고, 합당한 보상을 설계하는 데 투자를 많이 하는 데 집중하려고 한다”고 강조했다. 

그는 “인사부는 기본뿐만 아니라 기업 문화적인 측면에까지 뻗어 나가고 있다고 천명하고 싶다. 다른 부서에 비해 하이라이트를 많이 못 받고 있는데, 사실 거의 모든 부분에 연관이 되어 있는 공기 같은 존재이다. 교육을 하고, 보상하고, 승진 기회를 부여하는 부서가 아닌 전반적인 부분을 함께하는 부서로 동료들이 인식했으면 하는 바람”이라고 밝혔다. 
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