이 회장은 초일류 기업이자 글로벌 기업 삼성이 다양한 분야에서 세계 1등이 되도록 성장 토대를 닦고 발전을 이끌어온 기업인으로 평가된다. 이날 이 회장의 별세 소식에 정계와 재계 등 각계에서 애도와 뜻을 전하며 대한민국 산업 발전에 한 획을 그은 故 이건희 회장을 추모했다.
문재인 대통령도 25일 빈소를 찾은 노영민 비서실장을 통해 “이건희 회장은 도전적이고 혁신적인 리더십으로 반도체 산업을 한국의 대표 산업으로 성장시켰다”며 애도의 뜻을 전했다.
‘초일류기업 성장’ 약속한 이건희 회장, 반도체 신화 쓰고 IT 강국 초석 다져
삼성그룹 창업주 호암(湖巖) 이병철 회장과 박두을 여사의 3남5녀 중 일곱째이자 막내아들로 대구에서 태어난 이건희 회장은 1960년대 일본 유학을 거쳐 1966년 동양방송에 입사한다. 경영 수업을 받던 이 회장은 1970년대 미국 실리콘벨리를 경험하고 반도체 사업에 눈을 돌린다. 이후 1978년 삼성물산 부회장, 1979년 삼성그룹 부회장으로 차근 차근 경영일선에 나서며 1987년 삼성그룹 회장에 취임했다.
당시 이 회장은 취임사에서 “삼성을 세계적인 초일류기업으로 성장시키겠습니다”라고 약속했다. 이러한 이 회장의 약속은 반도체와 휴대전화 등 글로벌 1등 제품과 함께 삼성이 글로벌 기업으로 도약하며 지켜진 셈이다.
실제 삼성에 따르면 1987년 이 회장 취임 당시 매출 9조9000억원, 이익 2000억원이었던 삼성은 2018년 매출 386조6000억원, 이익 71조8000억원으로 성장했다. 또 1987년 10만명이던 직원은 52만명으로 늘었고, 삼성 시가총액은 1조원에서 396조원으로 상승했다.
회장 취임 후 경영 일선에서 삼성을 진두지휘하며 내세웠던 초일류기업 삼성에 대한 약속을 지키며 대한민국 산업사에 큰 족적을 남겼다.
故 이건희 회장의 업적 중 빼놓을 수 없는 것이 반도체다. 삼성그룹이 삼성전자를 필두로 글로벌 기업으로 성장할 수 있었던 기반에는 1970년대부터 반도체에 대한 이 회장의 적극적인 투자에 있다.
이 회장은 1974년 12월 파산 직전에 놓인 한국반도체 지분 50%를 50만 달러에 인수하며, 본격 반도체 사업에 나선다. 삼성에 따르면 당시 일본의 한 기업 연구소는 ‘삼성이 반도체를 할 수 없는 다섯 가지 이유’라는 보고서를 내놓으며 비판하기도 했다.
그럼에도 이 회장은 “언제까지 그들의 기술 속국이어야 하겠습니까? 기술 식민지에서 벗어나는 일, 삼성이 나서야지요. 제 사재를 보태겠습니다”라며 반도체 사업에 대한 의지를 보였다.
첫 결실은 1986년 7월이었다. 당시 삼성은 1메가 D램을 생산하며 본격적인 반도체 산업 일구기에 나섰고, 1992년 세계 최초 64메가 D랩 개발로 기술 주도권을 확보하며 생산량 확대에 박차를 가했다. 당시 삼성은 반도체 분야의 메모리 강국 일본을 추월하며 세계 1위로 올라섰다.
성장에도 위기 강조, 이건희 회장의 ‘신경영 선언’
급속한 회사의 성장에도 이 회장은 ‘위기’를 강조하며 미래를 준비했다. 당시 이 회장은 글로벌 경영환경의 격변 속에서 생존을 위해서는 일류가 돼야 하고 세계적으로 인정받는 기업이어야 하는데 삼성의 수준은 그렇지 못하다고 진단했다.
이 회장은 당시 삼성의 경영진들은 생산량과 판매량 즉 양적 목표 달성에 급급했고 장기적인 생존전략을 위한 질적 성장에 눈을 돌리지 못했다고 지적했다. 이건희 회장은 “우리는 자만심에 눈이 가려져 위기를 진정 위기라고 생각하지 않는다. 자기 자신의 못난 점을 알지 못하고 있다. 이대로 가다간 망할지도 모른다는 위기를 온몸으로 느끼고 있다. 내가 등허리에 식은땀이 난다”고 말하기도 했다.
실제 삼성 제품은 동남아 등 일부 시장에서 부분적인 성공을 거뒀으나 미국과 일본 등 선진국 시장에서는 싸구려 취급을 받고 있는 상황이었다. 이 회장은 1993년 2월 전자 관계사 주요 임원이 참석한 가운데 미국 LA에서 전자부문 수출상품 현지비교 평가회의를 열었다. 최대 시장인 미국에서 삼성이 자부하며 만든 제품에 대한 평가를 직접 확인하자는 취지였다.
당시 미국 대표 전자제품 양판점 ‘베스트바이(Best Buy)’에 들른 이 회장과 임직원들 눈에 들어 온 것은 한쪽 구석에 먼지를 뒤집어 쓴 채 놓인 삼성 제품들이었다. 이 회장은 “삼성이란 이름을 반환해야 한다. 한쪽 구석 먼지구덩이에 처박힌 것에다 왜 삼성이란 이름을 쓰는가? 그나마 진열대에 놓여 있는 제품 중에는 뚜껑이 깨져 있거나 작동이 안 되는 것도 있지 않은가? 이는 주주, 종업원, 국민, 나라를 기만하는 행위”라고 통탄했다고 전해진다.
이후 이 회장은 삼류, 사류로 전락하고 망할지도 모른다는 절체 절명의 위기감을 전 임직원이 공감하고 대전환의 길을 선택할 것을 주문했다. 그것은 양(量)이냐 질(質)이냐의 선택이었고, 국내 제일에 머물 것인가, 세계 시장으로 나가 초일류로 도약할 것인가의 선택이었다.
1993년 6월7일 이건희 회장은 임원과 해외주재원 등 200여명을 프랑크푸르트 캠핀스키호텔로 불러 회의를 주재했다. 당시 이 회장은 국가도 기업도 개인도 변화해야 한다고 강조하며 “삼성은 이제 양 위주의 의식, 체질, 제도, 관행에서 벗어나 질 위주로 철저히 변해야 한다”고 삼성 신경영을 선언하게 된다. 당시 잘 알려진 말이 “마누라와 자식만 빼고 다 바꾸라”라는 것이었다.
이후에도 이건희 회장은 “반도체가 조금 팔려서 이익이 난다 하니까 자기가 서있는 위치가 어디인지도 모르고, 그저 자만에 빠져 있다”라며 미래의 위기에 대비하기 위한 비상경영을 실시했다. 당시 경영 합리화와 사업재구축을 목표로 한 비상경영으로 1997년 IMF 외환위기 피해를 최소화했다.
반도체 이어, 애니콜 신화 쓴 삼성…질적 성장 모색
신경영 선언 이후 이건희 회장은 삼성의 신수종 사업으로 휴대폰 사업을 제시했다. 당시 이 회장은 “반드시 1명당 1대의 무선 단말기를 가지는 시대가 옵니다. 전화기를 중시해야 합니다”라는 말로 휴대전화 사업의 가능성을 보고 적극적인 투자에 나섰다.
당시는 이 회장의 신경영 선언 후 삼성이 양적 성장에서 질적 성장으로 전환되던 시기였다. 특히 이 회장은 양적 사고의 결과로 생기는 불량을 고질적인 병폐라고 지적하며 불량은 암이라고 표면하며 회사를 망하게 할 수 있다고 강조했다.
당시 삼성은 불량을 없애는 제품의 질 혁신에 나섰다. 생산라인을 중단시키더라도 불량을 선진 수준으로 낮추도록 했으고, 한 품목이라도 세계 제일의 제품을 만들기로 박차를 가했다. 프랑크푸르트 신경영 선언 후 품질을 최우선으로 불량 근절을 위한 실질적인 조치 중 하나가 ‘라인스톱 제도’였다. 이는 생산현장에서 불량이 발생하면 즉시 해당 생산라인 가동을 중단하고 제조과정상 문제점을 완전히 해결한 다음 재가동하는 방식이다.
당시 이 회장은 “생산 현장에 나사가 굴러다녀도 줍는 사람이 없는 조직이 삼성전자고, 3만 명이 만들고 6000명이 고치러 다니는 비효율, 낭비적인 집단인 무감각한 회사”라고 질타하며 임직원들의 품질에 대한 인식 개선을 강조했다.
이러한 과정에서 나온 것이 15만대 150억여원 상당의 휴대전화 화형식이었다. 1995년 1월 이 회장은 품질사고 대책과 향후 계획을 점검하면서 고객들에게 사죄하는 마음으로 무조건 새 제품으로 교환해주는 특단의 조치를 취하도록 했다. 또 수거된 제품을 소각해 임직원들의 불량의식도 함께 불태울 것을 제안했다. 당시 수거돼 불태워져 폐기된 제품은 15만대, 150억여원 상당이었다.
삼성전자에 따르면 당시 자기 손으로 힘들게 만든 제품이 불타는 것을 보면서, 임직원들은 눈시울을 붉혔고 전 임직원의 마음을 하나로 뭉치는 계기가 됐다. 이러한 노력으로 1995년 8월 애니콜은 전 세계 휴대폰 시장 1위인 모토로라를 제치고, 51.5%의 점유율로 국내 정상에 올라섰다. 당시 대한민국은 모토로라가 시장점유율 1위 자리를 차지하지 못한 유일한 나라였다.
인재 발굴과 육성 중시한 이건희 회장
삼성은 1993년 하반기 신입사원 공채부터 전형 방법을 변경한다. 필기시험에서 전공시험을 폐지하고 전산 기초지식과 상식, 영어 듣기 시험을 도입했다. 또 1994년 6월에는 가점주의 인사고과, 인사규정 단순화, 인간미‧도덕성 중시 채용, 관계사 간 교환근무제 도입 등을 주요 내용으로 하는 인사개혁을 단행했다.
이어 1995년 7월에는 채용과정에서 학력제한을 철폐하는 것을 포함한 열린 인사 개혁조치를 발표하기도 했다. 열린 인사는 기회균등 인사, 능력주의 인사, 가능성을 열어주는 인사 등 세 가지 내용이 담겼다.
이는 당시 이건희 회장의 신경영 선언에 따른 변화로, 혈연‧지연‧학연이 없는 공정한 인사를 뿌리 내리게 하고, 연공서열이나 각종 차별조항을 철폐해 시대 변화에 맞는 능력주의 인사가 정착되는 계기가 됐다.
이와 함께 평소 우리 사회와 기업이 여성이 지닌 잠재력을 잘 활용한다면 훨씬 큰 발전을 이룰 수 있을 것이라는 인식을 가졌던 이 회장은 인사개혁을 통해 여성이라는 이유만으로 기회를 주지 않았던 차별적 관행을 타파하고, 우수한 여성인력을 육성할 수 있는 여건을 갖추기 위해 각종 방안을 실행했다.
1992년 4월 여성전문직제를 도입하고 1차로 비서전문직 50명을 공개채용해 전문지식과 우수한 자질을 보유한 여성인력을 본격적으로 활용하기 시작했다. 또 같은 해 9월에도 소프트웨어직군에서 100명의 우수 여성인력을 공채하는 등 여성 전문직제를 확대하기도 했다.
인재 양성과 관련 삼성은 1990년부터 지역전문가제를 운영해 2012년까지 4400여명을 세계 각국에 파견했다. 1994년에는 제조 부문의 과차장급 간부를 대상으로 테크노 MBA 과정을 도입하고, 1995년에는 경영지원 부문의 전문인력을 양성하는 소시오 MBA 과정을 도입하기도 했다.
당시 인재 육성과 관련 이건희 회장은 “기업이 인재를 양성하지 않는 것은 일종의 죄악이며, 양질의 인재를 활용하지 못하고 내보내는 것은 경영의 큰 손실이다. 부정보다 더 파렴치한 것이 바로 사람을 망치는 것”이라며 인재 양성 중요성을 강조했다.
이처럼 이 회장은 삼성이 100년 기업을 향해 많은 노력과 도전을 해야한다고 여겨왔다. 故 이건희 회장은 1994년 삼성가족 한마음 축제에서 이런 말을 남겼다. “우리는 지금 가슴 벅찬 미래를 향한 출발선상에 서있습니다. 우리의 목표는 초일류이며, 방향은 하나로, 눈은 세계로, 그리고 꿈은 미래에 두고 힘차게 앞으로 나아 갑시다.”
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